Ottmar Ernst

Assoziierter Partner
Dr. Ottmar Ernst

Ottmar Ernst ist Operations-Manager und Spezialist für effiziente Unternehmensabläufe weltweit. Globale Optimierungs-Strategien helfen die Gesamt-profitabilität von Unternehmen zu steigern. Vor Ort Unterstützung ist möglich.

2020 Assoziierter Partner bei SDC
2020 Hüppe, Bad Zwischenahn (Duschanlagen) – COO
2019 PlasTec Technology, Trappenkamp (Kunststoffbauteile) – Geschäftsführer
2018 Hako, Bad Oldesloe (Reinigungstechnik, Fahrzeugbau) – COO
2015 Heraeus, Hanau (Technologieunternehmen im Bereich Edel- und Sondermetalle) – exec. VP Operations
2009 Moritex, Tokyo/Japan (Komponenten zur automatischen Qualitätsüberwachung) – Vorstand
2005 Schott, Mainz (optische Bild- und Lichtleiter) – exec. VP
2000 Schott Fiber Optics, Southbridge/USA (Faseroptik) – Werksleiter
1996 Schott, Mainz (Glasproduktion) – Produktionsleiter

Mit Erfahrung sicher durch die COVID-Krise

Ottmar Ernst zeigt Operations-Entwicklungspfad  in einem internationalen Unternehmen der Sanitärtechnik auf.

Im Rahmen eines Interim Management Mandates mit der Verantwortung für Einkauf und supply chain management sowie der operativen Zuständigkeit für die zwei Werke galt es eine neue Operationsstrategie zu entwickeln sowie die Lieferperformance zu verbessern.

Eine zusätzliche Herausforderung entstand durch die Covid-19 Pandemie. Hier galt es eine trotz abbrechender Lieferketten durchgängige Lieferfähigkeit sicherzustellen.

Zur Absicherung der Lieferfähigkeit wurde der Rohmaterial-Bestand um 100 Tage Reichweite ausgebaut. Die Abstimmung mit Lieferanten erfolgte auf wöchentlicher Basis. In mehreren Fällen wurde ein Lieferantenwechsel initiiert. Der Fertigwarenlagerbestand wurde je Werk um 1.500 Fertigprodukte angehoben. Zur Vermeidung von Infektionen wurden Abstands- und Hygieneregel eingeführt und diese auditiert.

Als Basis für die Verbesserung der Lieferperformance wurden alle verspäteten Lieferungen dokumentiert. Einkauf, Produktion und Logistik erhielten täglich Daten über ihre Verspätungen. Im Rahmen von Regelmeetings wurden diese drei Einheiten aufgefordert Problembereiche, zugehörige Ursachen sowie nachhaltige Gegenmaßnahmen aufzuzeigen.

Zur Entwicklung der Operations-Strategie wurden eine Reihe von Analysen angefertigt (u.a. Prozessanalysen, 7 Arten der Verschwendung, Make or Buy Analysen, Herstellkostenvergleiche). Die Ausgestaltung der Detailansätze wurde mithilfe von Gesprächen mit Marktführern relevanter Technologien unterstützt (u.a. Anbieter von MES-, WMS- und FTS-Systemen sowie Anbieter von Logistikautomatisierungslösungen).

Neben einer umgesetzten Anpassungen der Fertigungsorganisation sowie dem Insourcing einer Komponente wurde mit der Operationsstrategie eine Detailplanung für ein profitables Standortkonzept sowie der Integration einer wesentlichen Wertschöpfungsstufe mit einer gesamten Amortisationszeit von ca. 1 Jahr aufgezeigt.

Die Lieferperformance konnte um 700 Basispunkte gesteigert werden. 

Als Teilmaßnahme wurde mithilfe begrenzter Investitionen sowie Prozessverbesserungen eine Verdoppelung der Produktionsausbringung eines kritischen Teilbereiches erreicht.

Während der Covid-19 Krise konnte die Lieferfähigkeit durchgängig sichergestellt werden. In enger Abstimmung mit dem Betriebsrat und einer systematischen Personaleinsatzplanung konnte das stark schwankende Produktionsvolumen mit einem Rückgang zu Beginn um 43% und einer darauf folgenden Erholung zum Ursprungswert kosteneffizient organisiert werden. Der zusätzliche Lagerbestand konnte bis zum Einsatzende wieder abgebaut werden.

Erreicht wurde all dies durch eine schnelle Erfassung der lokalen Prozesse, eine enge Abstimmung mit dem Management-Team sowie ein umfassendes Coaching insbesondere der jüngeren Manager.