Matthias Holder

Assoziierter Partner
Holder Matthias

Optimieren – Transformieren – Restrukturieren – Sanieren

Matthias Holder ist Wirtschaftsingenieur, Führungskräfte-Coach und erfahrener Change-Manager in der Optimierung bestehender Strukturen und der Neuausrichtung von Unternehmen – national wie international.

Als CRO und Interimsmanager übernimmt er die Optimierung, Turnarounds,
Restrukturierungen und Transformationen von Unternehmen und Unternehmensteilen für die Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz seiner Klienten. Dabei immer im Blick: Die Vertriebs- und Marktsituation des Unternehmens, das Portfolio und die Kostenstruktur und damit die Leistungsfähigkeit der Organisation und Prozesse.

Profitabel mit fokussiertem Vertrieb, marktgerechtem Produkt und effizienter Produktion!

seit 2020  Assoziierter Partner SDC Executives
seit 2019 Holder Print & Packaging Management Consult, Göppingen
2015 Group Director Sales & Marketing – Herma GmbH, Filderstadt
2011 Sales Director – Robert Bosch GmbH, Packaging Technology, Waiblingen
2009 Vice President Consulting and global head of global customer segment management – MAN Roland AG, Offenbach a.M.
2006 Director strategic sales, pricing and competitive intelligence MAN Roland AG, Offenbach a.M.
2002 Projektmanager / Business Unit Leiter,
Eurografica Systemplanungs GmbH, Augsburg
2001 Master in Business and Engineering / Diplom Wirtschaftsingenieur (FH)
1992 Prepress specialist / Reprograph

Due Diligence und Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in der verti­kalen Diver­si­fi­kation

Poten­zi­a­l­analyse | Strate­gie­ent­wicklung | Due Diligence | Carve-out

Ausgangssituation

Ein bekannter deutscher Marken­ar­ti­kel­her­steller wollte sich strate­gisch wieder verstärkt auf seine Kernkom­pe­tenzen konzen­trieren und verschiedene Wertschöpfungs­be­reiche, die nicht direkt dem Kernprodukt dienen, ausgliedern. Hiervon betroffen war unter anderem die komplette Verpa­ckungs­mit­tel­pro­duktion, die mehrere seiner Geschäftsfelder mit Faltschachteln versorgte. Ein Haupt­lie­ferant des Unter­nehmens hatte im Zuge dieser Überle­gungen sein Interesse bekundet und mich mit der Due Diligence zur Vorbe­reitung einer Akqui­sition beauf­tragt.

 

Phase 1: Poten­ti­a­l­analyse

Die komplette Verpa­ckungs­mit­tel­pro­duktion war inklusive der logis­ti­schen Bereiche in das Gebäude und die Infra­s­truktur der Haupt­pro­duktion einge­bunden. Da dies mittel­fristig so bleiben sollte, wurden die Möglich­keiten einer physi­schen Trennung zu den anderen Unter­neh­mens­be­reichen geprüft. Anschließend wurden die Betriebs­mittel auf ihren techni­schen Stand hin analy­siert und Leistungs­werte der Produktion zu branchenüblichen Bench­marks verglichen. Nachdem die erste technische Analyse abgeschlossen war, wurde die aktuelle Auftrags­struktur analy­siert und anhand der Soll- und Ist-Leistungen die planbare Auslastung, Leistungs­re­serven, sowie Ist- und Sollkosten verglichen.

Auf Basis dieser Analysen wurde der Optimie­rungs­bedarf in der Produktion schnell ersichtlich, ebenso wie der Umfang des zusätzlich zu akqui­rie­renden Volumens am Markt, um eine wirtschaft­liche Auslastung zu erreichen.

Nun konnte das betriebs­wirt­schaft­liche Potential einer Akqui­sition zum Status Quo ermittelt und bereits eine erste Abschätzung über deren Erfolgs­wahr­schein­lichkeit und den Übernah­me­preis getroffen werden.

 

Phase 2: Strate­gie­ent­wicklung

Nachdem sich der Kunde basierend auf den gewon­nenen Erkennt­nissen entschlossen hatte, das Projekt weiter zu verfolgen, galt es, einen Entwick­lungsplan zu erstellen und eine Strategie zu entwi­ckeln, die den Unter­neh­mensteil als eigenständige Firma nach einem Carve-Out zukunftsfähig machen würde.

So wurden zusätzliche Absatzpotentiale und die Wettbewerbssituationen ermittelt und verschiedene Markterschließungskonzepte erstellt. Um marktgerechte Zielkosten zu erreichen, wurden für die Produktion ein Optimierungs- und Zielkonzept entwickelt. Neben der Leistungssteigerung und LEAN-Optimierung der Produktion beinhaltete dies auch strategische Investitionsplanungen, um die vorhandenen Produktionsmittel mittelfristig durch wirtschaftlich effizientere Alternativen zu ersetzen und so die Gesamtstrategie zu unterstützen. Gleichzeitig wurde definiert, welche administrativen und indirekten Bereiche neu zu installieren wären, bzw. vom möglichen Übernehmer bereitgestellt werden könnten. Ertragspotentiale, Investitionskosten und Risiken wurden so für verschiedene Szenarien deutlich gemacht und eine Entwicklungsstrategie nach einer Übernahme verabschiedet.

 

Phase 3: Due Diligence

Nachdem die Leistungsfähigkeit und die Poten­tiale des Übernah­me­ziels analy­siert waren, konnte schnell ein Übernah­mewert ermittelt und die Verhand­lungen mit dem Verkäufer aufge­nommen werden. Vor dem Hinter­grund der langjährigen Geschäftsbe­ziehung waren diese zügig abgeschlossen und ein Kaufvertrag konnte geschlossen werden.

 

Phase 4: Carve Out

Nach Abschluß der Verkaufs­mo­dalitäten wurden zunächst die adminis­tra­tiven Prozesse in die Struktur des Erwerbers überführt und nach und nach an dessen Systeme angeschlossen. Da mit der Akqui­sition ein komplett neues Geschäftsfeld begründet wurde, wurden die kosten­rech­ne­ri­schen und vertrieb­lichen Funktionen neu aufgebaut und begründet.

Für die Produktion wurden umfang­reiche Schulungs- und Optimie­rungsmaßnahmen durchgeführt, um schritt­weise die Leistungsfähigkeit zu steigern und so das neue Unter­nehmen als eigenständige Einheit an den Markt gebracht. Diese etablierte sich gut und so wurde das Geschäftsfeld schnell durch die Übernahme weiterer Unter­nehmen ausgebaut und ist heute fester Bestandteil der Unter­neh­mens­gruppe.