Lutz Ziegler

Assoziierter Partner

Lutz Ziegler gestaltet den erforderlichen organisatorischen und kulturellen Wandel im strategischen Einkauf, im Supply Chain Management, in der Produktion und im Qualitätsmanagement. 

International produzierende Unternehmen profitieren von seiner mehr als 20-jährigen globalen Erfahrung als Führungskraft im Anlagen-/Maschinenbau und der Automobilindustrie bei der strategischen Neuausrichtung und Weiterentwicklung von Kosten-/Profitcentern. 

Kosteneinsparungen bei Material, Investitionen, direktem Personal, Overhead und Kapitalbindung sowie die gleichzeitige Verbesserung von logistischer und qualitativer Performance sind das Ergebnis einer strukturierten und nachhaltigen Vorgehensweise und der Führung von cross-funktionalen Teams.

Die verschiedenartigen kulturellen Besonderheiten von mittelständischen Unternehmen als auch von börsennotierten Konzernen finden Berücksichtigung bei der gemeinsamen Umsetzung mit Führungskräften und Mitarbeitern.

2021 Assoziierter Partner bei SDC-Executives Interim Management
2019 CPO, Premium Sound Solutions, Dendermonde, Belgien
2015 Executive VP Global Purchasing, Lenze Gruppe, Aerzen
2015 Selbständig, Interim Mgmt. & Consulting 4 Global
2004 MAN Truck & Bus, München
VP Materialmanagement
VP Produktion Fahrerhaus
VP Einkauf Bus
1999 FAG Kugelfischer, Schweinfurt
Leiter Produktionslogistik
Leiter Continuous Improvement Process
1996 Consultant, Droege & Comp. Internationale Unternehmerberatung, Düsseldorf
1990 Volkswagen AG
Planer Elektrobetriebe, Wolfsburg und Martorell, Spanien
Assistent Qualitätsdirektor Konzern
Internal Consultant Lean Manufacturing
Leiter Montagelinie Wolfsburg
1989 Assistant Manager, Ameritech Services, Schaumburg, Illinois, USA
1988 Master of Business Administration, University of Illinois at Chicago, USA
1987 Dipl.-Ing. Elektrotechnik, TU Berlin

Best-in-Class Einkaufsorganisation inkl. Lieferantenqualität

Lutz Ziegler, CPO, restrukturiert und optimiert den Einkauf

Die Herausforderung

Der globale strategische Einkauf soll zukunftsweisend aufgestellt werden, um die Erreichung der Unternehmensziele bzgl. Profitabilität und Wachstum zu unterstützen. Neben der Zielsetzung von jährlichen Kosteneinsparungen bei direktem Material und im allgemeinen Einkauf steht die zuverlässige Belieferung im Vordergrund.

Aufgrund der technischen Komplexität der Produkte sollen dabei idealerweise langfristig orientierte strategische Partnerschaften für störungsfreie und kostenoptimale Zulieferungen aufgebaut werden.

Regelmäßige und planbare Einsparungen bei direktem Material sind für die Höhe der Gesamtkosten und damit für das operative Unternehmensergebnis erfolgskritisch. Der Einkauf ist aufgefordert, die Erreichung der jährlichen Einsparungsziele durch geeignete organisatorische Maßnahmen nachhaltig abzusichern.

Die Lösung

Aus der vorhandenen Unternehmensstrategie mit Vision, Mission und den strategischen Zielen wird die Aufstellung des globalen Einkaufs abgeleitet. Unter Berücksichtigung des Feedbacks der anderen Fachbereiche zu den Stärken und Schwächen der bestehenden Einkaufsfunktion werden die kritischen Erfolgsfaktoren definiert. In Anlehnung an das „Hoshin Kanri“ Management System erfolgt daraufhin die Festlegung und Priorisierung von strategischen Initiativen für die Weiterentwicklung des Einkaufs.

Ausgehend von den Kernprozessen des Unternehmens werden die relevanten Einkaufsfunktionen als organisatorische Einheiten neu definiert.

Der indirekte Einkauf ist für die optimale Beschaffung von Bedarfen bei Nicht-Produktionsmaterial verantwortlich. Bei Produktionsanlagen (Investitionen) nutzen die regional organisierten Einkäufer die Synergien der globalen Organisation und schließen Rahmenverträge für die gesamte Gruppe ab.

Der Serieneinkauf („Commodities“) verantwortet alle Lieferanten für Produktionsmaterial. Er wird nach Materialgruppen global, regional, und z.T. lokal aufgestellt. In cross-funktionalen Teams entwickelt, optimiert und implementiert der global verantwortliche Commodity Manager die Strategien und nutzt dabei weltweit die Expertise der strategischen Einkäufer in den Regionen.

Derselben Logik folgend wird die Lieferantenqualität nach Materialgruppen aufgestellt. Den technologischen Experten und Qualitätsmanagern wird zudem die Verantwortung für die Lieferantenentwicklung übertragen. Deren Aufgabe ist es, mit bestmöglichem Wissen über die Stärken und Schwächen eines Lieferanten und über dessen Produktionsstandorte die störungsfreie Serienbelieferung sowie den reibungslosen Neuproduktanlauf zu gewährleisten.

Der Projekteinkauf bestimmt von Beginn der Produktentstehung an den Erfolg der Zielerreichung bei den Materialkosten gemeinsam mit der Entwicklung. Im Fokus der Transformation steht daher die optimale Teamarbeit zwischen den beteiligten Fachbereichen innerhalb des Produktentstehungsprozesses. Mit der Zielsetzung einer stabilen Zulieferbeziehung bei der Vergabeentscheidung werden alle Nominierungen fachbereichsübergreifend im Sourcing Committee unter Führung des CPOs gefällt.

Zur Erreichung der anspruchsvollen Budgetziele bei den jährlichen Materialkosteneinsparungen kommt neben der Vereinbarung von jährlichen Preisreduzierungen in der Nominierungsphase (LTC = Long Term Commitment) die Methode der Wertanalyse (VAVE = Value Analysis & Value Engineering) zum Einsatz. Cross-funktional werden regelmäßig und zeitnah die Ideen von Mitarbeitern aus allen Fachbereichen aus Sicht von Einsparungspotenzialen sowie bezüglich Umsetzungsaufwand und -zeit bewertet. Signifikante Entscheidungen über den Einsatz von internen und externen Ressourcen werden auf Vorstandsebene getroffen.

Die Ergebnisse

Durch die eingeleiteten Initiativen werden die Ziele erreicht und zum Teil übertroffen.

Bei direktem Material werden jährliche Einsparungen von über 4% des Einkaufsvolumens bei erreicht. LTCs, die bei der Nominierung vom Zulieferer erwartet werden, bilden die Basis der Einsparungen in den folgenden Jahren. Dazu kommen „Quick Savings“ im Rahmen der Neuvergabe von Projekten im laufenden Jahr.

Die VAVE Initiativen werden cross-funktional gesteuert und vom Projektverantwortlichen bis zur Bestätigung des Ergebniseffekts durch das Controlling verfolgt. Die Initiativen erreichen unter Berücksichtigung des Implementierungsaufwandes einen signifikanten und nachhaltigen Ergebnisbeitrag.

Neben den Einsparungen bei direktem Material reduziert der Einkauf die Höhe der Gesamtkosten, insbesondere die Kapitalbindung und die Transportkosten, und optimiert die gesamte Lieferkette.

Im Rahmen der Entwicklung und Umsetzung von Materialgruppen- und Lieferantenstrategien hat die Versorgungssicherheit höchste Priorität. Mit der gebotenen Reduzierung von CO2-Emissionen liegt zudem der Fokus der Strategien auf einer stärkeren Regionalisierung einschließlich Make-or-Buy Entscheidungen.

Durch Einführung eines proaktiven Risikomanagements werden Versorgungsengpässe frühzeitig erkannt. Durch regelmäßiges Monitoring der finanziellen und logistischen „Gesundheit“ der kritischen Lieferanten werden negative Trends und Risiken erkannt.

Die organisatorische Neuaufstellung der Lieferantenqualität und der Lieferantenentwicklung nach technologischen und regionalen Schwerpunkten gewährleistet einerseits eine kompetente Begleitung von Anläufen beim Lieferanten, anderseits wird die Reaktionsfähigkeit bei Lieferproblemen durch vor-Ort Besuche signifikant erhöht.

Die Best-in-Class Einkaufsorganisation wird durch die Weiterbildung der Mitarbeiter und durch die kontinuierliche interne Prozessoptimierung stabilisiert.