Joachim Höche

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Joachim Höche agiert seit mehr als 25 Jahren als COO, Werkleiter und Operations Manager im technischen und organisatorischen steuern von produzierenden KMU´s überwiegend in der Automotive Supplier Industry. Erfolgreiche Durchführung von Produktivitätssteigerungsprogrammen durch Lean Kompetenz und Anwendung von Methoden aus Six Sigma und dem Toyota Produktionssystem.

Mit seiner umfangreichen Change- und Restrukturierungs Erfahrung ist er ein ausgewiesener Experte im Management kritischer Unternehmenssituationen und Initiierung sowie Begleitung von Organisationsveränderungen. Durch seine Ausbildung als NLP-Master hat er nachweisliche Erfolge in der Zusammenstellung von Management-Teams, deren Begleitung und Unterstützung durch Feedback und Coaching sowie Erfahrung in der Burnout Prävention.

Fachkompetenz in Kunststoffspritzguss, Metallumformung, Oberflächenveredlung, spanender Bearbeitung und Montage runden ein Profil ab.

2022 Qualifizierung zum Projektmanagement IPMA
2020 Senior Berater Belimed Life Science Sulgen, Grosuplje in CH,SLO , (freiberuflich)
2017 Werkleiter Vorarlberg Grass AT GmbH (Würth-Gruppe)
2017 Qualifizierung zum NLP Master und Burnout Coach
2016 COO FER Truck-Lite Europe GmbH, (freiberuflich)
2016 Leiter Projekt-Management FER Truck-Lite Europe GmbH, (freiberuflich)
2015 Coach Führungskräfte Entwicklung im Raum DACH, (freiberuflich)
2014 Betriebsleiter Ladenbau International Tegometall GmbH in PL, H, SLO, CH, GB
2012 Operations Manager und Prokurist Carcoustics (Liechtenstein) AG
2009 Leiter Produktion Firmengruppe Binder (SAM), Eching und Böhmenkirch
2005 Production Director Lighting Germany odelo automotive signal lights (ehem. Schefenacker Gruppe)
2004 Leiter Produktion ULO Fahrzeugleuchten, Schefenacker Gruppe
1999 Leiter Montage ULO Fahrzeugleuchten, Schefenacker Gruppe
1998 Meister Montage Zinser Textilmaschinen GmbH, Ebersbach
1991 Weiterbildung zum REFA-Fachmann für Fertigungsorganisation Fachgebiet Spanende Fertigun
1988 Weiterbildung zum staatl. geprüften Industriemeister Fachrichtung Metall
1981 Ausbildung zum Werkzeugmacher mit Handwerkskammer-Abschluss

Fall 1

Ausgangssituation / Aufgabenstellung

Automotive, 1.Tier Zulieferer.

Terminverzug bei der „grün“ Bemusterung von 12 Spritzgussformen dadurch fehlende Erstattung der Werkzeugkosten und Gefährdung Serienanlauf bei einem Namhaften Automotiv-Kunden.

Vorgehensweise

Übernahme der PMO-Leitung.

Enge Führung und Coaching der Projektleiter.

Je nach Situation täglicher Abgleich der Projektterminpläne mit Maßnahmendefinition zur Kompensation von Termin Verzügen.

Enges Werkzeuglieferanten-Tracking mit teilweiser Unterstützung beim Lieferanten vor Ort.

Einführung regelmäßige Managementteilnahme am Projektreporting.

Tägliche Fortschrittsmeldung und proaktive Kommunikation mit dem Kunden.

 

Ergebnis/Resultat

Alle Werkzeuge „grün“ bemustert, Serienanlauf beim Kunden sichergestellt.

Abwendung von „Q-H:ELP 3“ Status.

 

Fall 2

Ausgangssituation / Aufgabenstellung

Hersteller von Möbelbeschlägen und Auszugsystemen.

Produktionsengpässe und dadurch Lieferrückstände gegenüber Kunden insbesondere dem Hauptkunden einem namhaften Küchenhersteller.

Vorgehensweise

Anwendung der drei Kernpunkte aus der TOC zur Identifizierung der Engpass Maschinen und Anlagen.

Maßnahmendefinition zur Stabilisierung der Produktion und Engpass Betreuung.

Konsequente Umsetzung und Nachhalten der Maßnahmen.

Ergebnis/Resultat

Steigerung der Produktivität und dadurch Ausbringungserhöhung von > 30%

 

 

 

Fall 3

Ausgangssituation / Aufgabenstellung

Hersteller von Möbelbeschlägen und Auszugsystemen.

Restrukturierung / Reorganisation von 2 Werken im Umkreis von 20 km mit ähnlichen Produkten und überwiegend redundanten Funktionen

Vorgehensweise

Analyse der aktuellen Produktions- und Führungsstruktur

Teambildung zur Ausarbeitung einer neuen gemeinsamen Produktions- und Führungsstruktur

Besetzung der neuen 2. Führungsebene und Begleitung der Übernahme der neuen Verantwortlichkeiten

Personalplanung „neu“ anhand der neuen Struktur durch die jeweiligen neuen Führungskräfte.

Then replace the previous officials and integrate the redundant indirect personnel into the personnel pool as far as possible.

During the transition, temporary assumption of management of various plant functions, EK, HR, PMO up to the replacement and coaching of the new job holders.

Outcome/Result

Definition and successful implementation of a new comprehensive, clearly structured factory organization for a region with 2 production sites

Reduction of “indirect labor costs” by 20%