Henry Eggers

Assoziierter Partner
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Henry Eggers agiert als CFO und CRO in Transformations- und Restrukturierungssituationen. Mit seiner umfangreichen Change-Erfahrung ist er ein ausgewiesener Experte im Management komplexer Veränderungssituationen. Typische Einsatzfelder für ihn sind Post-Merger-Integrationen oder Neuausrichtungen von Finanzbereichen in international ausgerichteten mittelständischen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Zudem steht der zertifizierte Professional für Restrukturierung und Turnaround-Management (Frankfurt School) für Controlling Excellence und effiziente Digitalisierung im gesamten CFO Umfeld.

2021  Assoziierter Partner bei SDC
2021 Professional für Restrukturierung und Turnaround Management, Interim Manager
2017 – 2020 GF und CFO, Athlon Germany GmbH, CFO Athlon Switzerland AG
2015 – 2016 Head of Sales & Cost Controlling and Reporting, Daimler Mobility AG
2012 – 2015 CFO, Mercedes-Benz Financial Services UK Ltd.
2010 – 2012 Head of Reporting, Daimler Financial Services AG
2004 – 2010 Senior Manager Business Processes and Projects, Daimler Financial Services AG
2000 – 2004 CFO, DaimlerChrysler Services Bohemia s.r.o. und DCS Slovensko s.r.o.
1996 – 2000 Regionalkoordinator / Leiter Collections, Mercedes-Benz Finanz GmbH
1994 – 1996 Kreditsachbearbeitung / Kundenbetreuung, Mercedes-Benz Finanz GmbH
1988 – 2003 Diplom-Kaufmann, Univ. Erlangen-Nürnberg
1986 – 1988 Ausbildung zum Bankkaufmann, Deutsche Bank AG

1. Henry Eggers managt als CFO den Demerger eines mittelständischen Dienstleisters (Umsatz > EUR 400 Mio) mit anschließender Post-Merger-Integration in einen Konzern

Ausgangssituation:

Infolge des bevorstehenden Verkaufes des Unternehmens hatten die Alt-Gesellschafter über einen längeren Zeitraum keine wesentlichen Investitionen in Infrastruktur und Systemmodernisierung bewilligt. Zudem blieben nach der formellen Abspaltung des Unternehmens diverse Funktionen unbesetzt, weil wichtiges Personal bei dem zuvor stark integrierten Schwesterunternehmen verblieb. Dadurch war der Automatisierungsgrad in den operativen Prozessen gering und die Projekterfahrung in der übernommenen Belegschaft begrenzt. Unter diesen Voraussetzungen war die geplante Zusammenführung des Geschäftes mit den Aktivitäten eines Tochterunternehmens des neuen Eigentümers eine besonders große Herausforderung. Positive Unternehmensergebnisse waren stark durch bilanzielle Sondereffekte beeinflusst, während die Neugeschäftsprofitabilität seit mehreren Jahren rückläufig war.

Vorgehen:

Henry Eggers identifizierte im Rahmen einer unmittelbaren Bestandsaufnahme mit den verschiedenen Abteilungen zunächst die künftigen Anforderungen für die Fachbereiche Accounting, Controlling, Risikomanagement, Kreditabteilung, Interne Revision, Legal sowie Compliance/Geldwäschebekämpfung und erstellte eine neue Zielstruktur. Die wichtigsten offenen Stellen besetzte er in den folgenden Monaten, so dass die wesentlichen Funktionen schnellstmöglich ihren Aufgaben nachkommen konnten. Zur Verbesserung der Profitabilität führte er regelmäßige Preiskomitees ein und definierte Mindestanforderungen an die Kunden- und Neugeschäftsprofitabilität im Vertrieb. Parallel veranlasste er eine Risikoinventur für das gesamte Unternehmen und die Definition von Mitigierungsmaßnahmen gegen die identifizierten Risiken. Die auf dieser Basis erfolgte Prüfung ausgelagerter Prozesse durch die neue Interne Revision deckte einen Betrug durch einen externen Dienstleister auf.

Erfolge:

Als Geschäftsführer und CFO führte Henry Eggers das Unternehmen erfolgreich durch diverse Post-Merger-Herausforderungen und stabilisierte die Marktfolge-Prozesse des von der BaFin regulierten Dienstleistungsunternehmens. Insbesondere führte er professionelle Risikocontrolling-, Compliance- und Legal-Prozesse ein. Vertrauensbildende Gespräche mit der BaFin gewährleisteten die dafür erforderliche Zeit. Regulatorische Anforderungen und neu zu implementierende Konzernrichtlinien wurden priorisiert und umgesetzt.
Henry Eggers verstärkte das Controlling, um Vertrieb und operative Bereiche besser zu unterstützen und die Steuerung des Unternehmens durch den Finanzbereich zu professionalisieren. Die Maßnahmen zur Verbesserung der Neugeschäftsprofitabilität schlugen an, so dass die erforderliche nachhaltige Profitabilität gesichert wurde.
Das Reporting der zu integrierenden Schwestergesellschaft wurde mit dem der übernommenen Gesellschaft zusammengeführt, der Kreditgenehmigungsprozess zu einem Dienstleister ausgelagert. Für alle davon betroffenen Mitarbeiter fand Herr Eggers neue Aufgaben im Unternehmen. Zur Verbesserung der Transparenz der Ergebnisrechnung und der Prozesseffizienz setzte er diverse Maßnahmen in den Abteilungen Controlling und Accounting um. Für das Legal Team wurde ein kundenorientierter Feedback- und Priorisierungsprozess eingeführt.
Neben der deutschen Gesellschaft hatte Henry Eggers auch die kaufmännische Verantwortung für eine Schwestergesellschaft im Ausland inne, für die er angesichts einer fehlenden nachhaltigen Ergebnisprognose den Verkauf durch die Muttergesellschaft anstieß.

Unter schwierigen Umständen mit vielen operativen und personellen Herausforderungen konnte Henry Eggers den durch den PMI-Prozess erforderlichen Wandel in den CFO-Bereichen an drei Standorten erfolgreich gestalten und das Unternehmen in die Erfolgsspur bringen.

 

2. Henry Eggers leitet ein Projekt zur Erstellung eines europäischen Accounting Shared-Services-Konzeptes für einen Finanzdienstleistungskonzern

Ausgangssituation / Aufgabe:

  • 16 selbständig agierende europäische Landesgesellschaften eines Finanzdienstleistungskonzerns mit unterschiedlichen Prozessen und Systemen
  • Fehlende Economies of Scale im Finanzbereich
  • Auftrag an Henry Eggers: Evaluierung von Konsolidierungsmöglichkeiten für die Accounting-Funktionen und Erstellung eines Shared Services Konzeptes

Vorgehen:

  • Festlegung der Projektziele und Definition der Arbeitspakete Prozesse/Systeme, Standort, HR/Change
  • Definition zu untersuchender Rechnungswesenprozesse und einzubindender Märkte für die Analyse
  • Identifikation der auslagerungsfähigen Accounting-Prozesse anhand einer einheitlichen Prozessstruktur (Prozesshaus) und darauf aufbauender Performance-Kennzahlen
  • Durchsprache system- und landesspezifischer Besonderheiten in den Abläufen der beteiligten Landesgesellschaften
  • Definition der Prozessschnittstellen zwischen lokalen Accounting Teams und Service Center
  • Standortanalysen für verschiedene potenzielle europäische Shared Services Standorte in Bezug auf Personalverfügbarkeit und Preis-/Lohnniveau
  • Business Case

Erfolge:

  • Zustimmung zum Projektvorschlag, die Rechnungswesensysteme zu harmonisieren, um echte Prozesssynergien zu schaffen
  • Zustimmung des Vorstands zur späteren Umsetzung der vorgeschlagenen Shared Services Konzeptes
  • Zustimmung zum präferierten Standort für das Shared Services Center
  • Gründung eines globalen Prozess- und Systemstandardisierungsprogrammes vor der Umsetzung
  • Benennung Henry Eggers als Leiter des Accounting Projektes für die Systemstandardisierung und Erstellung eines Common Chart of Accounts