Dr. Ottmar Ernst

Assoziierter Partner
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Ottmar Ernst ist Betriebsleiter und Spezialist für effiziente Unternehmensprozesse weltweit. Globale Optimierungsstrategien helfen, die Gesamtprofitabilität von Unternehmen zu steigern. Eine Betreuung vor Ort ist möglich.

2020 Associated partner SDC Executives
2020 Hüppe, Bad Zwischenahn (shower systems) – COO
2019 PlasTec Technology, Trappenkamp (plastic components) – managing director
2018 Hako, Bad Oldesloe (cleaning technology, vehicle construction) – COO
2015 Heraeus, Hanau (technology company in the field of precious and special metals) – exec. VP Operations
2009 Moritex, Tokyo / Japan (components for automatic quality monitoring) – Board member
2005 Schott, Mainz (optical image and light guides) – exec. VP
2000 Schott Fiber Optics, Southbridge / USA (fiber optics) – plant manager

Mit Erfahrung sicher durch die COVID-Krise
Ottmar Ernst zeigt den betrieblichen Entwicklungsweg in einem internationalen Sanitärtechnikunternehmen.

Im Rahmen eines Interim-Management-Mandats mit Verantwortung für Einkauf und Supply Chain Management sowie operativer Verantwortung für die beiden Werke galt es, eine neue operative Strategie zu entwickeln und die Lieferperformance zu verbessern.

Die Covid-19-Pandemie hat eine zusätzliche Herausforderung geschaffen. Ziel war es hier, trotz unterbrochener Lieferketten eine kontinuierliche Lieferfähigkeit sicherzustellen.

Zur Sicherstellung der Lieferfähigkeit wurde der Rohstoffbestand um eine Reichweite von 100 Tagen erweitert. Die Abstimmung mit den Lieferanten erfolgte wöchentlich. In mehreren Fällen wurde ein Lieferantenwechsel eingeleitet. Der Fertigwarenbestand wurde um 1.500 Fertigprodukte pro Werk erhöht. Zur Vermeidung von Infektionen wurden Abstands- und Hygieneregeln eingeführt und geprüft.

Alle verspäteten Lieferungen wurden als Grundlage zur Verbesserung der Lieferperformance dokumentiert. Einkauf, Produktion und Logistik erhielten täglich Daten über ihre Verspätungen. Im Rahmen regelmäßiger Treffen wurden diese drei Einheiten gebeten, Problemfelder, damit verbundene Ursachen und nachhaltige Gegenmaßnahmen zu identifizieren.

Zur Entwicklung der Betriebsstrategie wurden eine Reihe von Analysen durchgeführt (u. a. Prozessanalysen, 7 Abfallarten, Make-or-Buy-Analysen, Vergleiche der Herstellkosten). Die Ausgestaltung der Detailansätze wurde durch Gespräche mit Marktführern relevanter Technologien (darunter Anbieter von MES-, WMS- und AGV-Systemen sowie Anbieter von Logistikautomatisierungslösungen) unterstützt.

Neben durchgeführten Anpassungen der Produktionsorganisation und dem Insourcing einer Komponente, detaillierten Planungen für ein rentables Standortkonzept sowie der Integration einer signifikanten Wertschöpfungsstufe mit einer Gesamtamortisationszeit von ca. 1 Jahr wurde mit der Operationsstrategie gezeigt.

Die Lieferperformance konnte um 700 Basispunkte gesteigert werden.

Als Teilmaßnahme wurde mit Hilfe begrenzter Investitionen und Prozessverbesserungen eine Verdopplung der Produktionsleistung eines kritischen Teilbereichs erreicht.

Während der Covid-19-Krise wurde die Lieferfähigkeit konsequent sichergestellt. In enger Abstimmung mit dem Betriebsrat und einer systematischen Personaleinsatzplanung gelang es, das stark schwankende Produktionsvolumen mit einer anfänglichen Reduzierung um 43 % und anschließender Wiederherstellung des ursprünglichen Wertes kosteneffizient zu gestalten. Das zusätzliche Inventar konnte bis zum Ende der Mission wieder reduziert werden.

All dies wurde durch eine schnelle Erfassung der lokalen Prozesse, eine enge Abstimmung mit dem Führungsteam und ein umfangreiches Coaching, insbesondere für die jüngeren Führungskräfte, erreicht.