Dietmar Karner

Auch Kreativagenturen benötigen Business Development

Wie wird eigentlich eine Kreativagentur vermarket?

Die größte inhabergeführte Designagentur Europas hat ihren Schwerpunkt im Produkt- und Automotive-Design. Des Weiteren gibt es eine starke Markenberatung, eine große Kommunikationsabteilung und als jüngstes Baby einen umfangreichen digitalen Bereich. Dieses sehr breite Spektrum an Dienstleistungen wurde von einer Business-Development-Mannschaft zuerst europaweit, dann weltweit in der Philosophie des Consultative Selling angeboten. Dazu war es wichtig, die Bedürfnisse der potentiellen Kunden a priori auszuloten, um danach mit den Spezialisten der jeweiligen Bereiche die weitere Kundenakquise durchzuführen. Neben der Kaltakquise war man im Business Development auch für das Beziehungsmanagement von ehemaligen Kunden und sogenannten „Warmanfragen“ verantwortlich. Als ein Business Developer ausschied, entschied man, diese Vakanz mit einem Interim Manager zu überbrücken. Umfangreiche und langjährige Erfahrung in den Bereichen Strategie, Marke, Kommunikation, Design, Projektmanagement und Unternehmensführung wurden gefordert, um in den Erstakquisegesprächen mit dem potentiellen Kunden ein umfassendes Ausloten einer Abdeckung mit den Services sicherstellen zu können. Jeder Nicht-Designer oder Kreativer hatte ein im Haus schwieriges Standing. So galt es zusätzlich auch noch eine Person zu finden, welche Vertrauen mit der bestehenden Kreativmannschaft aufbauen konnte, um den komplexen Sales-Vorgang gemeinsam abzuwickeln.

Der Interim Manager hatte folgende Aufgabe:

• Aufbau von bisher nicht im Portfolio befindlichen Kunden- und Marktsegmenten  
• Weiterentwicklung und Steigerung des internationalen Geschäftes
• Verhandlungen von Verträgen, Geschäftsbedingungen, Preisen und Konditionen
• Verantwortung für 750.000 € Neukundenumsatz im Jahr

Die umfangreiche und langjährige Erfahrung des ausgewählten Interim Managers in den Bereichen Marketing, Produktmanagement, Verkauf und Unternehmensführung veränderten das Business Development, weg vom Beraten als kreativer Projektmanager hin zu einer klar ziel- und kennzahlengeführten Vertriebsarbeit. Gemeinsam mit dem Vorgesetzen wurden im Team Kennzahlen für die Kalt- und Warmakquise definiert, durchgängige Prozesse in der Zusammenarbeit mit den Design-, Kommunikations- und Markenexperten etabliert. Die klassische Vertriebsarbeit in Kaltakquise in Österreich und im westeuropäischen Ausland wurde aus einem Seeding und daraus abgeleiteten Lead-Generation unter Zuhilfenahme eines deutsch-, aber auch englischsprachigen Callcenters durchgeführt. Parallel dazu wurden Fachmessen besucht und Vorträge für Fachpublikum auf einschlägigen Veranstaltungen gehalten. Darüber hinaus wurden unter der tatkräftigen und aktiven Unterstützung des Business Development Teams Inhouse-Events für bestehende und potentielle Kunden erdacht und durchgeführt. Ein Key-Account-Management wurde implementiert, um die Betreuung durch die diversen Kreativabteilungen in das Business Development zu zentralisieren.

Die Ergebnisse konnten sich sehen lassen: Neben der Steigerung des internationalen Umsatzes in den Ländern Deutschland, UK, Italien und Schweiz auf durchschnittlich 875.000 € pro Jahr durch Neukundenakquise, wurde auch noch ein Rahmenvertrag mit einem deutschen Großkonzern abgeschlossen. Dieser Abschluss war gleichzusetzen mit einem Potentialpool für zukünftiger Kunden. Strategische Kundenentwicklung und Kundenbeziehungen bei bestehenden Kunden und das Etablierung eines Key Account Management rundeten den Salesbereich ab. Die Expertise des Business Development wurden auch bei der Projektbetreuung und -mitarbeit bei Events mit Kundenbezug sehr geschätzt. 

Aus Interim wurde mehr: Da die Stellenbeschreibung sehr speziell war (Erfahrung, Alter, Sprachen etc.) wurde die Vakanz trotz einer intensiven, 12 Monate dauernden internationalen Suche nie besetzt. Nach dreieinhalb Jahren (!) beendete der Interim Manager seine Interimstätigkeit und wurde für weitere knapp viereinhalb Jahre in das Angestelltenverhältnis übernommen.

Erfahrung schlägt Branchenkenntnis

Branchenfremder Interim Manager leistet Aufbauarbeit im IT-Bereich

Eine nordeuropäische IT-Agentur mit Schwerpunkt auf Beratung und Implementierung von e-commerce-Plattformen und Produktinformationssystemen (PIM) wollte nach bereits fünf etablierten internationalen Standorten eine weitere Niederlassung, diesmal in Österreich aufbauen. Diese Niederlassung soll für den österreichischen und süddeutschen Markt verantwortlich werden. Bis auf die Geschäftsführung gab es noch keine Strukturen oder Personal. Alle Unterlagen über das Unternehmen, Produkte und Services waren nur auf Englisch vorhanden, nicht einmal die Website der Muttergesellschaft war deutschsprachig. Die Geschäftsleitung entschied, einen senioren, Deutsch als Muttersprache sprechenden, Vertriebsspezialisten als Interim-Position zu engagieren. Denn es gab seitens der Muttergesellschaft die klare Vorgabe, dass mit dem wachsenden Geschäft die Mannschaft und Strukturen wachsen sollen. Dieser Interim Manager war sowohl für den Aufbau der Sales-Strukturen und als auch für die Akquisetätigkeit einer bis zum Markteintritt völlig unbekannten Marke und Unternehmen verantwortlich. Erst mit Etablierung des Geschäfts war angedacht, eine jüngere Mannschaft im Bereich Verkauf, Projektbetreuung und Assistenz aufzubauen. 

Damit war die Aufgabe des Interim Mandats klar umrissen:

• Strategische Marktbearbeitung
• Bekanntmachen und Etablieren einer bis dahin unbekannten Marke
• Kundenentwicklung
• Aufbau Berichtswesen
• Projektbetreuung / -mitarbeit bei Anlässen mit Kundenbezug
• Personalplanung

Der Interim Manager brachte Struktur und Erfahrung im Business Development mit. Trotz der Unkenntnis der Branche wurde eine Lead-Management-Datenbasis über potentielle Kunden auf Basis der Expertisen der Muttergesellschaft und anderer Schwestergesellschaften aufgebaut, das Beziehungsnetzwerks zu den deutschsprachigen Niederlassungen der Lieferanten der beiden Software-Produkte geschaffen, die Einbeziehung derer Verkaufsspezialisten und Marketingabteilungen für die Übersetzung bzw. Neugestaltung der Verkaufsunterlagen angestoßen. Danach erfolgte die klassische Vertriebsarbeit in Österreich und Süddeutschland unter Zugriff auf Experten der nordeuropäischen Muttergesellschaft und eines externen Callcenters. Parallel dazu wurden Fachmessen besucht (teilweise mit eigenem Stand), aber auch Vorträge für Fachpublikum auf einschlägigen Veranstaltungen gehalten. Die offene und vertrauensvolle Kommunikation mit der Muttergesellschaft ließen sehr dynamische und wenig von engem Reporting geprägte Maßnahmen zu. Es entwickelte sich so etwas wie ein „Start-Up-Feeling“ im kleinen Team. Diese Energie sprang auch auf die Netzwerkpartner über.

Schon nach kurzer Zeit konnten folgende Ergebnisse präsentiert werden:

• Pipeline-Filling für kurz- und mittelfristige IT-Projekte bei KMUs
• Abgleich Berichtsstruktur mit den Vorgaben aus dem HQ
• Schaffung einer rudimentären Bekanntheit des Unternehmens und der Software-Plattformen

Alles happy? Nein, leider nicht. Denn trotz der Anfangserfolge wurde coronabedingt die Strategie im März 2020 verändert. Alle ausländischen Tochtergesellschaften, somit auch die österreichische Niederlassung, wurden redimensioniert. Anstehende Projekte wurden abgearbeitet, in der Pipeline befindliche Projekte wurden sauber dokumentiert und übergeben, der Vertrag mit dem Interim Manager wurde per Mitte Juni 2020 aufgelöst.

Interim Manager legt Hand an

In 18 Monaten die Marke positioniert und ein Team aufgebaut

Ein kreativer Erfinder und Vertriebsmann baute ein Tech-Start-Up im Bereich multimediale Unterhaltung und Information als Bestandteil einer kurzen Verpflegungs- oder Genusspause in Schulen auf. Die Basis war eine innovative Kaffeemaschine, ein TV-Big-Screen und eine leicht gebogene Rückwand (ähnlich einem Messestand), in der beides integriert war. Das Geschäftsmodell bestand einerseits im Verkauf des Kaffees und andrerseits aus Mediaeinnahmen, welche aus dem Verkauf der Rückwand an einen Markensponsor und Inhalte im Programm, das über den Screen gezeigt wurde, lukriert wurden. Über diesen integrierten Screen wurden Inhalte aus unterschiedlichsten Wissens- und Unterhaltungsbereichen gesendet. Der interimistisch eingestellte Leiter Marketing hatte folgende Aufgaben:

• Strategische Unternehmensentwicklung im Bereich Kunden und Markt
• Entwicklung einer Marke für den „coffeetainment-Bereich“ für Jugendliche im Alter von 14-18 Jahren 
• Rollout-Plan für österreichische Schulen
• Aufbau einer Marketingabteilung zur Kreation des Contents (Projektmanagement, Text, Filmemacher, Grafik)
• Suche eines fix angestellten Nachfolgers

Alles beginnt mit der Marke: Positionierung, USP, Claim, Corporate Design. Zu diesem Zweck wurde ein erfahrener Marketer auf Interimbasis eingestellt, der in 18 Monaten die Marke kreieren, aufbauen und mit Leben füllen konnte. Darüber hinaus galt es ein Team von Contentspezialisten aufzubauen, um beides dann an eine/n jüngere/n, einem Start-Up angemessenen NachfolgerIn zu übergeben. Gemeinsam mit dem Eigentümer wurde die Marke „Coffee-to-Watch“ (kurz C2W) kreiert, in einer Marktforschungsuntersuchung „quick & dirty“ abgefragt, mit einer Agentur eine Corporate Identity (Corporate Design, Corporate Communication, Corporate Culture) entwickelt. Auf dieser Basis wurden der erste Sponsor einer C2W-Cafebar und die erste Schule als Aufstellungsort gewonnen. Die Erfahrungen aus den ersten Wochen mit dem Sponsor, der Schulleitung und den SchülerInnen verbesserten in kurzen Sprints das Produkt. Parallel dazu wurden die ersten MitarbeiterInnen für die Grafik, Kommunikation und Text ausgewählt und eingestellt (später kamen noch ein Filmemacher und weitere Contentkreative dazu). War der Einsatz des Interim Manager erfolgreich? Ja, denn innerhalb der 18 Monate wurde die Marke „Coffee2Watch“ aufgebaut und im Schulbereich etabliert. So konnten mehr als 60 C2W-Bars in ganz Österreich aufgestellt und durch den erfolgreichen Aufbau eines Marketing- und Kreativ-Teams auch betrieben werden. Für die mittelfristige Zielsetzung von 300 Gymnasien nach den ersten drei Jahren war man gut unterwegs. Als letzten Akt half der Interim Manager noch bei der Funktionsbeschreibung seines Nachfolgers.